2010年11月高級人力資源管理師部分知識點（2010版）? 戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(P2)1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念企業(yè)經(jīng)營者應將員工視為比資金、技術(shù)和其他要素更珍貴的資源，將其置于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面之上2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程要根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境變化，適時制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并全力實施、全面監(jiān)控，及時進行修訂3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段包括實踐和理論創(chuàng)新兩個方面)4、戰(zhàn)略性人力資源管理是對企業(yè)專職人力資源人員和直線主管提出更高的要求不但應當具備戰(zhàn)略管理知識和技能，還必須具備更高水準的決策能力和執(zhí)行能力實現(xiàn)管理職能和角色的轉(zhuǎn)變)? 戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征(P8)1.將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)2.集當代多學科、多理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和方法– 主要理論：①一般系統(tǒng)理論；②行為角色理論；②人力資本理論；④交易成本理論(執(zhí)行、監(jiān)督和評估過程的經(jīng)濟性)、⑤資源基礎(chǔ)理論(物質(zhì)資源、人力資源、組織資源)。

– 組織資源包括：組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織內(nèi)外的社會關(guān)系3.人力資源管理部門的性質(zhì)和功能(角色、職能、管理模式)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變企業(yè)人力資源部門由單一的行政性事務管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎w的專業(yè)性職能管理? 戰(zhàn)略性人力資源管理標準的建立(P12)? 衡量標準至少應包括以下五個方面：? 1、基礎(chǔ)性工作的健全程度? 如：定編定崗定額、各項規(guī)章制度、信息管理? 2、組織系統(tǒng)的完善程度? 如：內(nèi)外系統(tǒng)的配套性和協(xié)調(diào)性、保障系統(tǒng)運行的有效性? 3、領(lǐng)導觀念的更新程度? 如：實質(zhì)性地將人力資源管理部門提升到?jīng)Q策層面? 4、綜合管理的創(chuàng)新程度? 如：企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范? 5、管理活動的精確程度? 如：企業(yè)人力資源規(guī)劃的正確性和可行性、重大人力資源管理決策的有效性、基礎(chǔ)管理的精細化程度、管理評估的數(shù)量化和標準化程度? 企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(P14)1、目標性2、全局性3、計劃性4、長遠性5、綱領(lǐng)性6、應變性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(P16)人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，除了具有企業(yè)戰(zhàn)略的一般屬性之外，還具有兩個鮮明的特點：1、精神性相對于其它資源，人力資源是軟件，屬于精神的范疇，是重要的核心性戰(zhàn)略。

2、可變性、可調(diào)性與企業(yè)其它職能性戰(zhàn)略相比，人力資源戰(zhàn)略具有更大的彈性，運作周期短、見效快、潛力大、效益高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義(P16)1、有利于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間企業(yè)的成功不僅靠高水準的內(nèi)部管理，更要把握商機和關(guān)鍵性資源(如核心技術(shù)、專門人才)，而企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的著眼點就是如何為企業(yè)保持人才的競爭優(yōu)勢3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位4、有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢5、有利于增強領(lǐng)導者的戰(zhàn)略意識6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞士氣、增強員的信心，努力工作企業(yè)不同競爭戰(zhàn)略的特點(P19)按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)競爭戰(zhàn)略可以分為以下兩類：外部導向戰(zhàn)略：側(cè)重于適應企業(yè)外部環(huán)境的壓力，主要依靠資金、設(shè)備和原材料等靜態(tài)的、可確定性資源如：通過廉價產(chǎn)品，來提高市場占有率內(nèi)部導向戰(zhàn)略：側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部資源的開發(fā)，它是建立在能創(chuàng)造動態(tài)的、不確定資源—人力資源基礎(chǔ)之上的如：通過智力、信息、技術(shù)、組織等要素，以產(chǎn)品 的獨特性(新產(chǎn)品、高質(zhì)量)贏得市場內(nèi)部導向的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)成功的核心戰(zhàn)略。

? 兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析? 技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略? 特點是：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，力求以最小成本，取得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率；? 它是自上而下推動的，以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師，注重機器設(shè)備的更新和有形資產(chǎn)的積累? 人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略? 特點是：以工作地的人力資源為對象，適應環(huán)境的不斷變化，迅速解決工作現(xiàn)場出現(xiàn)的問題，不斷調(diào)整勞動關(guān)系，注重人的潛在能力的開發(fā)，充分調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)造性；? 它是自下而上推動的，以團隊為中心，主要依靠作業(yè)組長和操縱者，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式，注重鼓舞員工士氣和建立融洽的勞動關(guān)系? 人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系(P19)在激勵的市場中，要占領(lǐng)市場、能克敵致勝，必須使自己提供的產(chǎn)品和服務有一定的特色通常采用以下兩類競爭策略：產(chǎn)品廉價競爭企業(yè)憑借高科技、較為強大的生產(chǎn)規(guī)模和雄厚的財務實力，來搶占市場本策略適用于以爭取市場占有率為競爭目的或者生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)能力和水平變化不大企業(yè)產(chǎn)品獨特性策略企業(yè)不是以“價廉”取勝，而是以“物美”取勝獨特性產(chǎn)品有兩種具體形式：創(chuàng)新產(chǎn)品策略(不斷研發(fā)新產(chǎn)品、競爭對手不能生產(chǎn))優(yōu)質(zhì)競爭策略(不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，確保產(chǎn)品信譽)? 與競爭策略相匹配的三種人力資源管理策略(P21)1、吸引策略– 當企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學管理模式。

– 其特點：中央集權(quán)、高度分工、嚴格控制，依靠工資獎金保持員工的積極性2、投資策略– 當企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時，宜采用投資的策略模式– 其特點：企業(yè)重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用3、參與策略– 企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，宜采用日本企業(yè)管理模式– 其特點：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工有歸屬感，注重發(fā)揮多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性? 案例分析? 盛華集團是一家生產(chǎn)電氣設(shè)備的企業(yè)，其產(chǎn)品在華北地區(qū)的市場占有率超過60%，售價比競爭對手的同類產(chǎn)品低5%左右，該企業(yè)計劃在五年之內(nèi)將產(chǎn)量提高180%，進入國內(nèi)同類生產(chǎn)廠家前三名 （1）該公司采用了何種產(chǎn)品競爭策略？此種策略適合哪些企業(yè)？ （2）與此種競爭策略相適應的組織特征是什么？ （3）針對該公司的產(chǎn)品競爭策略，進行人力資源管理時應注意哪些問題？ 參考答案：? 企業(yè)競爭策略– 產(chǎn)品廉價競爭策略適宜以擴大市場占有率為目的或生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè) (P20)? 相應組織特征– 競爭策略：以廉價取勝企業(yè)憑借高科技、擴大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財務實力，精打細算、降低成本等手段搶占市場的制高點。

P20)– 組織結(jié)構(gòu)：中央集權(quán)模式，規(guī)模較大、分工細 P21)– 企業(yè)文化：官僚式+市場式P29)? 人力資源管理策略– 吸引策略：強調(diào)制度管理、中央集權(quán)、高度分工、嚴格控制、薪酬激勵 (P21) 人力資源管理各種策略運行比較 (P23表1-1)內(nèi)容吸引策略投資策略參與策略崗位分析評價詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內(nèi)在勞動力市場兩者兼顧職位晉升階梯狹窄、不易轉(zhuǎn)換廣泛、靈活多樣較狹窄，不易轉(zhuǎn)換績效管理注重短期目標以個人為主考評實際成果注重長期目標以小組為主考評行為與成果注重中短期目標重視實際成果個人和小組綜合評估培訓內(nèi)容應用范圍有限的知識和技能應用范圍廣泛的知識和技能應用范圍適中的知識和技能工資對外公平、但水平較低對內(nèi)公平、但水平較高對內(nèi)公平、水平適中歸屬感較低較高較高雇用保障較低較高較高四種不同企業(yè)文化的特點(P28)? 家族式(支持導向型)企業(yè)文化? 強調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關(guān)心愛護、忠心敬業(yè)? 發(fā)展式(革新導向型)企業(yè)文化? 強調(diào)企業(yè)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新? 市場式(目標導向型)企業(yè)文化? 強調(diào)以市場為導向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)員工按時按質(zhì)、按量完成工作任務和經(jīng)營目標。

? 官僚式(規(guī)則導向型)企業(yè)文化? 規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依，企業(yè)強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化、企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性? 企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系(P29表1-3企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人力資源策略廉價競爭策略官僚式+市場式吸引策略創(chuàng)新產(chǎn)品策略發(fā)展式+市場式投資策略優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略家族式+市場式參與策略? 企業(yè)集團的基本特征(P37)1、企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體– 企業(yè)集團本身不是法律主體，只是建立在控股、持股基礎(chǔ)上的法人集合2、企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶– 以行政隸屬關(guān)系、統(tǒng)一計劃關(guān)系、統(tǒng)一承包關(guān)系、聯(lián)合經(jīng)營關(guān)系、合同協(xié)議關(guān)系為聯(lián)結(jié)紐帶的松散聯(lián)合體，都不是企業(yè)集團3、企業(yè)集團是以子母公司為主體– 核心層：實質(zhì)上是控股公司，母公司性質(zhì)、核心企業(yè)– 緊密層：若干全資子公司、控股子公司4、企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)– 第一層：企業(yè)集團，母公司性質(zhì)、也是核心企業(yè)– 第二層：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)、協(xié)作層企業(yè)– 第三層：由一級公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資公司設(shè)立的二級公司或關(guān)聯(lián)公司組成? 企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)成(P40)(一)股東大會– 股東是公司的出資人或持有公司股權(quán)的出資者。

是股東意愿表達的最高權(quán)力機構(gòu)，享有處理公司事務的一切權(quán)力二)董事會– 是公司常設(shè)權(quán)力機構(gòu)和經(jīng)營決策的領(lǐng)導機構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力的中心– 董事席位的多寡取決于公司成員股權(quán)的份額三)經(jīng)理班子– 是由高層經(jīng)理人員(總經(jīng)理、副經(jīng)理、總工程師、總會計師)組成的公司執(zhí)行機構(gòu)在授權(quán)范圍內(nèi)，擁有對公司的管理權(quán)，負責日常的經(jīng)營活動四)監(jiān)事會– 是公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構(gòu)，監(jiān)事會不參與公司經(jīng)營決策，但有權(quán)對董事會成員和經(jīng)營管理人員實施監(jiān)督企業(yè)集團的管理體制(P42)? 企業(yè)集團是多法人的聯(lián)合體，其管理體制具有以下特點：1、管理活動的協(xié)商性– 企業(yè)集團的管理，采用平等互利、民主協(xié)商的原則2、管理體制的創(chuàng)新性– 全新的管理機構(gòu)，組織協(xié)調(diào)各方的生產(chǎn)經(jīng)營活動和利益分配3、管理內(nèi)容的復雜性– 獨特的組織構(gòu)造，跨地區(qū)、跨行業(yè)、多角的經(jīng)營管理4、管理形式的多樣性– 企業(yè)規(guī)模、所有制、技術(shù)、設(shè)備、人員、產(chǎn)品的多樣5、管理協(xié)調(diào)的綜合性– 以經(jīng)濟和法律方法為主，輔以協(xié)商、行政協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理6、利益主體的多元性和多層次性– 多法人聯(lián)合而成? 人力資本的基本特征1、人力資本是一種無形的資本– 是存在于人體之中的知識、技能和體能。

2、人力資本具有時效性3、人力資本具收益遞增性– 在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中，人力資本的收益率越來越高4、人力資本具有累積性5、人力資本具有無限創(chuàng)造性6、人力資本具有能動性– 人類能夠利用自身的人力資本，從事有目的活動7、人力資本具有個體差異? 人力資源管理與人力資本管理的主要區(qū)別1、人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用– 即重視對“知識員工”的管理，或者對“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理2、人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的看法與人力資源管理不同– 人力資源管理認為：員工是物質(zhì)資本的被雇用者– 而人力資本管理認為：人力資本所有者是企業(yè)的投資者，員工為企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到相應的回報企業(yè)集團人力資本的內(nèi)容1、人力資本的戰(zhàn)略管理? 是實現(xiàn)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的最重的職能戰(zhàn)略2、人力資本的獲得與配置3、人力資本的價值計量(比較分析)4、人力資本投資5、人力資本績效評價6、人力資本激勵與約束機制制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法1、雙向規(guī)劃過程– 自上而下，由高層管理人員根據(jù)環(huán)境評價確立總體戰(zhàn)略方向和目標，然后要求成員企業(yè)及下屬單位管理人員制定相應的動作計劃和目標；– 自下而上，以成員企業(yè)制訂本單位人力資本規(guī)劃為基礎(chǔ)，從未端企業(yè)向集團總部逐層逐級累積的過程。

2、并列關(guān)聯(lián)過程– 指人力資本戰(zhàn)略制定過程與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略過程同時進行3、單獨制定過程– 不依賴企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，針對某具體問題獨立制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施過程，可分為四個重要的階段：(一)統(tǒng)一認識階段? 必須使企業(yè)的發(fā)展與員工的期望達成一致二)戰(zhàn)略計劃階段? 需將人力資本戰(zhàn)略分解成幾個實施階段，每個階段都有分階段目標、相應的政策措施、部門策略以及相應的方針，并制定出分階段目標時間表三)戰(zhàn)略實施階段(四)控制與評估階段勝任特征是指能將某一工作中卓越的成就者（優(yōu)秀的）與表現(xiàn)平平者（一般的）區(qū)分開來的個人的潛在特征1、“勝任”表示的是某項工作的卓越要求，而不是一般要求2、勝任特征是潛在的、深層次的特征就象“水面下的冰山”3、勝任特征必須是可以衡量和比較的在不同個體上呈現(xiàn)出高、中、低等不同水平)4、勝任特征既可以是單個指標，也可以是一組特征指標? 勝任特征的層面? 表層的特征– 技能：將某一職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的事情做好的能力– 知識：對某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用? 深層次的特征– 社會角色： 一個人在他人面前試圖表現(xiàn)的形象– 自我概念：對自我的認知、態(tài)度和價值觀– 特質(zhì)：相對持久的個體行為特征– 動機：決定外顯行為的自然而穩(wěn)定的心理傾向– 深層次的特征是決定人們行為及表現(xiàn)的關(guān)健因素，相對難于評估和改進，因而是最有選拔的經(jīng)濟價值。

? 勝任能力分析的基本程序 1、選取分析樣本– 優(yōu)秀組、普通組2、發(fā)現(xiàn)和界定工作勝任特征– 必備的(基準性的)任職資格? 如：告訴下屬怎么做– 理想的(優(yōu)秀的) 任職資格? 如：啟發(fā)下屬怎么做3、建立勝任特征模型– 確定勝任特征指標構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序(P96)(一)定義績效標準– 常用工作崗位分析問卷、專家小組討論法(二)選取效標樣本– 按績效優(yōu)秀組、績效一般組，隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調(diào)查三)獲取樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料– 常用行為訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法(四)建立崗位勝任特征模型– 首先進行高層訪談，然后專家小組進行深入討論五)驗證崗位勝任特征模型– 可采用回歸分析等數(shù)理統(tǒng)計方法對有關(guān)標準及數(shù)據(jù)進行檢驗? 行為事件訪談法(P96)? 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考評中的關(guān)鍵事件法? 它要求被訪談者列出他們在管理工作中遇到的關(guān)鍵事件，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三件；并且讓訪談者詳盡地描述每個事件的起因、過程、結(jié)果、時間、相關(guān)人物、涉及的范圍及影響的層面；同時要求訪談者描述自己當時的思路、想法或感受? 行為事件訪談法一般采用問卷與面談相結(jié)合的方式進行，訪談時間一般要1～3個小時。

訪談結(jié)束后對記錄文稿進行分析，采用編碼技術(shù)，統(tǒng)計勝任特征出現(xiàn)的頻率及等級，建立勝任特征指標體系(模型)某企業(yè)A類崗位勝任特征模型(P98)素質(zhì)指標定義描述行為范例誠信正直日常言行中保持公平和良好的道德操守正直可靠，用誠實和有道德的態(tài)度對待管理工作、同伴和客戶? 在所有商業(yè)活動中都是誠信正直的? 對待所有人員都是誠信正直的? 對別人的要求是適當?shù)? 做不到的事情不輕易承諾? 言而有信，承諾的事情一定做到? 在他人心目中有很高的個人信譽學習能力通過培訓,努力拓展自己的知識面和專業(yè)技能，鼓勵他人發(fā)展在工作和生活中都能保持繼續(xù)努力提升自己的知識、專業(yè)技能和能力素質(zhì)，通過自己的榜樣作用，帶動他人也成為終身學習者? 渴望學習新知識? 定期努力學習技術(shù)、新技能，發(fā)展或開拓知識面? 經(jīng)常參加培訓，完成正規(guī)學校的系列課程或其他類似的學習活動? 在組織中尋找良師或其他知識豐富的人，并向他們學習? 接受或愿意接受可以使自己進步或發(fā)展的工作和任務? 鼓勵和支持他人在工作和生活中學習與成長執(zhí)行力對個人處理的事情保持高度責任感勇于承擔責任，在較少指導下也能夠有效工作，獨當一面? 敢于承擔責任? 較少指導也能夠有效工作? 工作可靠，可以信賴? 堅持不懈地完成計劃? 正確完成本崗位內(nèi)的工作? 產(chǎn)出高水平的工作結(jié)果創(chuàng)新能力有獨到的見解，提出解決問題的新方略，提高效益，增進產(chǎn)出能帶來創(chuàng)造性的觀點和解決問題的新思路、新方法。

對現(xiàn)有方式提出質(zhì)疑，努力尋找新途徑、新方法以解決工作中的難題? 用創(chuàng)新想象的方式進行思考? 對現(xiàn)有問題提出質(zhì)疑，努力尋找新方法加以解決? 用長遠的眼光看待戰(zhàn)術(shù)問題，并強調(diào)達成戰(zhàn)略目標和方法? 提出可行性方法解決或解決方案? 制訂招聘規(guī)劃的原則(P131)(一)充分考慮內(nèi)、外部環(huán)境的變化– 政治、經(jīng)濟、市場、法律、技術(shù)(二)確保單位員工的合理使用– 掌握現(xiàn)有員工的配置、預測未來內(nèi)部員工供給情況(即預測人員的流出、流入、流動)– 這是制定招聘計劃時最重要、最困難的一環(huán)(三)使組織和員工共同長期受益– 物質(zhì)、精神、業(yè)務發(fā)展? 招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作(P131)(一)高層管理者– 在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導思想和總體原則審核工作分析、制定招聘的總體政策，批準招聘規(guī)劃，確定錄用標準二)部門經(jīng)理– 向人力資源部提供本部門空缺職位的數(shù)量、類型和要求，參加對本部門應聘者的面試、篩選工作三)人力資源經(jīng)理– 會同有關(guān)部門研究員工需求情況，分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約，制定具體的招聘策略和招聘程序，進行具體的招聘工作(招聘、篩選、錄用)人員招聘的外部環(huán)境分析(P131)1、技術(shù)變化– 會引起人員需求的變化，主要表現(xiàn)在結(jié)構(gòu)和質(zhì)量兩方面。

2、產(chǎn)品／服務市場狀況 (1)市場狀況對用工量的影響? 市場需求大→用工量增加 (2)市場預期對勞動力供給的影響? 企業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?朝陽行業(yè))→吸引大量人員→選才余地大 (3)市場競爭狀況對工資的影響? 企業(yè)效益差→工資支付能力下降→人才吸引力下降3、勞動力市場 (P131) (1)市場的供求關(guān)系 (2)市場的地域范圍4、競爭對手 – 包括：招聘人員的類型、招聘方式、薪酬水平、用人政策等人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析(P132)1、組織戰(zhàn)略(1)進攻型戰(zhàn)略（開拓市場、提高市場占有率）? 重視從外部招聘、吸引人才2)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（調(diào)整傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、引進高新技術(shù)產(chǎn)品）? 原崗位裁員、產(chǎn)生新崗位，按新的崗位勝任特征選拔人才 (3)多樣型戰(zhàn)略（研究市場、開發(fā)新產(chǎn)品）? 人員招聘內(nèi)、外均重視4)防御型戰(zhàn)略（求穩(wěn)定、有限戰(zhàn)略，重點是銷售）? 低層次職位，外部招聘；高層次職位，內(nèi)部提拔2、崗位性質(zhì) (1)崗位的挑戰(zhàn)性和職責、 (2)崗位的發(fā)展和晉升機會 3、組織內(nèi)部的政策與實踐 (1)人力資源規(guī)劃、 (2)內(nèi)部晉升政策 ? 企業(yè)吸引人才的因素分析(P136)(一)高工資和福利待遇(二)良好的組織形象和企業(yè)文化(三)增強員工工作崗位的成就感(四)賦予更多、更大的責任或權(quán)限(五)提高崗位的穩(wěn)定性和安全感(六)保持工作、學習與生活的平衡? 企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法(P135)(一)向應聘者介紹企業(yè)的真實信息(二)利用廉價的“廣告”機會– 如在一些公共場合向人們贈送帶企業(yè)聯(lián)系地址的紀念品，或在上面印上簡短的招聘廣告。

三)與職業(yè)中介機構(gòu)保持緊密的聯(lián)系(四)建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)(五)營造尊重人才的氛圍(六)巧妙獲取候選人的信息– 如研討會、MBA培訓班的學員通迅錄篩選申請材料(P136)? 申請材料? 主要包括簡歷、應聘申請表等? 需注意的問題1、學歷、經(jīng)驗和技能水平以符合崗位要求為最好)2、職業(yè)生涯發(fā)展趨勢尤其是轉(zhuǎn)崗和跳槽的頻率)3、履歷的真實可信度4、自我評價的適度性5、推薦人的資格審定及評價內(nèi)容的事實依據(jù)6、書寫的規(guī)范化可體現(xiàn)其基本素質(zhì)水平)7、求職業(yè)者聯(lián)系方式的自由度應尊重本人意見)背景調(diào)查(P138)? 背景調(diào)查通常是用人單位通過第三者對應聘者的情況進行了解和驗證– “第三者”是指：應聘者原來的雇主、上級、同事等? 背景調(diào)查的主要內(nèi)容– 應聘者的教育狀況、工作經(jīng)歷、個人品質(zhì)、工作能力等? 背景調(diào)查須遵循的原則1、只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄2、重視客觀內(nèi)容的核實，忽略性格方面的主觀評價3、慎重選擇“第三者”，避免偏見的影響4、估計調(diào)查材料的可靠程度，應以直接上級的評價為主5、利用結(jié)構(gòu)化的表格，確保不漏掉重要問題晉升的定義– 晉升是員工在組織中由低級崗位向更高級崗位變動的過程– 晉升通常能使員工獲得更高的報酬、肩負更大的責任、帶來成就感和滿足感。

因此大多數(shù)員工都希望晉升晉升的作用1、由企業(yè)現(xiàn)有員工接替更高的職位，能減少招聘新員工所耗費的人力、物力、財力、時間和管理成本2、構(gòu)建和完善企業(yè)內(nèi)部晉升機制，可激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性3、科學合理的企業(yè)內(nèi)部晉升機制，可使各類人才的晉升路線暢通，避免人才的流失，尤其是專業(yè)人才和管理人才同時，有利于吸引企業(yè)外部人才4、連續(xù)、穩(wěn)定的內(nèi)部晉升制度能保證崗位空缺的及時補充實施晉升策略應采取的措施(P144)1、管理者應該強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策2、鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門3、建立并完善企業(yè)崗位工作分析、評價與分類制度4、定期公布企業(yè)內(nèi)部崗位空缺情況5、采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為員工晉升的基本程序1、部門主管提出本部門員工的晉升申請書2、人力資源部審核與調(diào)整3、人力資源部向上級提出空缺報告4、選擇適合晉升的對象和評價方法5、批準、任命，并將有關(guān)文件存入人事檔案6、對晉升結(jié)果進行評估，以提高今后的晉升質(zhì)量? 工作輪換的益處(P149)1、單一的工作內(nèi)容天長日久會令人厭倦，進而士氣低落、效率下降，而崗位輪換制可以避免這一情況，新的工作或新的崗位，往往能喚起員工的工作熱情。

2、崗位輪換是一學習的過程，它能使員工全面了解整個生產(chǎn)流程，增進對其它崗位的了解，增強合作意識3、崗位輪換可以增加員工就業(yè)的安全性，便于員工調(diào)動4、崗位輪換可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會5、崗位輪換可以改善團隊小環(huán)境的組織氛圍6、對有害工作崗位實行崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)危害和各種職業(yè)病的發(fā)生率? 員工應受到處罰的情況：1、員工不能按照規(guī)定上下班，如遲到、早退、無故缺勤等2、員工不服從上級的領(lǐng)導，拒絕上級的正當指示或有意蔑示上級、蔑示企業(yè)政策和規(guī)章3、嚴重干擾其他員工或管理者的正常工作，如打架斗毆、對同事進行性騷擾4、偷盜員工或企業(yè)的財物5、在工作中違反安全操作規(guī)程6、其它違反企業(yè)規(guī)章制度的行為? 對員工進行處罰的措施(P153)1、誡免性談話，即批評2、警告– 警告可以是口頭的，也可以是書面的– 書面警告應當說明員工違反了什么規(guī)則，如果再次違反規(guī)則將會產(chǎn)生什么后果；應該有發(fā)送日期和接受者簽字；書面警告的文本是處理勞動爭議案件的重要依據(jù)，應妥善保管3、懲戒性調(diào)動和降職3、暫時停職– 有兩形式：一種帶薪、另一種不帶薪企業(yè)員工流動率統(tǒng)計調(diào)查的基本內(nèi)容(P153)1、企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素– 如：工資福利、工作環(huán)境、工作時間、輪班制度、直接主管的管理能力、合作伙伴的情況、職業(yè)生涯發(fā)展的機會等。

2、員工家庭生活方面的影響因素– 如：上下班交通、住房、家庭成員的情況、婚姻狀況、子女教育等、閑暇時間等3、員工個人發(fā)展方面的影響因素– 如：發(fā)展機會、繼續(xù)教育情況等4、其它影響員工流動的因素– 如：企業(yè)違反勞動法規(guī)、員工不能勝任崗位工作，員工違反違紀受到處罰、員工拒絕調(diào)動和降級使等企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式(P165)一)學院模式– 與大學結(jié)構(gòu)相似，企業(yè)培訓部門組織內(nèi)部企業(yè)培訓師按自己所學專業(yè)，開發(fā)、管理培訓項目二)客戶模式– 企業(yè)培訓部門以公司某一生產(chǎn)經(jīng)營職能部門的需要，研究開發(fā)培訓項目三)矩陣模式– 要求企業(yè)培訓師既向培訓部門經(jīng)理，又向特定的職能部門經(jīng)理匯報工作，按兩方面的要求進行培訓項目的開發(fā)四)企業(yè)辦學模式– 該模式的客戶群不僅包括企業(yè)內(nèi)部的員工和經(jīng)理，還包括企業(yè)外部的相關(guān)利益者如企業(yè)職工培訓學校五)虛擬培訓組織模式(VTO)– 該模式中培訓師的數(shù)量根據(jù)產(chǎn)品和服務的需求而變化(大部分培訓師為兼職)，要求培訓師不僅具有專業(yè)能力，而且能作為咨詢專家，為企業(yè)提供更完善的服務– 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃主要解決的問題(P167)1、如何結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求，制訂合適的中長期培訓開發(fā)計劃和年度計劃？2、如何切實地滿足企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？3、如何使企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領(lǐng)導者的重視與支持？4、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓需求(P168)經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點如何實現(xiàn)關(guān)鍵事項培訓重點集中戰(zhàn)略①提高市場份額②減少運營成本③保持市場定位①提高產(chǎn)品質(zhì)量②提高生產(chǎn)效率或革新技術(shù)流程③按需要制造產(chǎn)品或提供服務①技術(shù)交流②現(xiàn)有人力資源的開發(fā)①團隊建設(shè)②(按需)交叉培訓③特殊培訓項目④人際交往技能培訓⑤在職培訓內(nèi)部成長戰(zhàn)略①市場開發(fā)②產(chǎn)品開發(fā)③革新④合資①銷售現(xiàn)有產(chǎn)品/增加分銷渠道②拓展全球市場③調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品④創(chuàng)造新產(chǎn)品⑤通過合伙發(fā)展狀大①創(chuàng)造新的工作任務②革新①企業(yè)文化培訓②培養(yǎng)創(chuàng)新性思維和分析能力③工作中的技術(shù)能力④對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓⑤沖突調(diào)和技巧培養(yǎng)外部成長戰(zhàn)略(兼并)①橫向聯(lián)合②縱向聯(lián)合③發(fā)散組合①兼并那些處于產(chǎn)品市場鏈條上相同經(jīng)營階段的公司②從多個方面擴大業(yè)務范圍③兼并那些處于不同領(lǐng)域的公司①整合②富余人員③重組①判斷被兼并公司的員工的能力②聯(lián)合培訓系統(tǒng)③合并公司的方法和程序④團隊建設(shè)緊縮投資戰(zhàn)略①節(jié)約開支②轉(zhuǎn)產(chǎn)③剝離④債務清算①降低成本②減少資產(chǎn)③創(chuàng)造利潤④重新制定目標⑤出售全部資產(chǎn)效率①革新、目標設(shè)置、時間管理、壓力管理、交叉培訓②領(lǐng)導技能培訓③人際溝通培訓④向外配置的輔助培訓⑤尋找工作技能的培訓? 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂(P170)1.全面掌握各類員工的素質(zhì)狀況，進行培訓需求調(diào)查與分析，提出具體分析報告。

2.結(jié)合企業(yè)及人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確立企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和總?cè)蝿?、將員工培訓開發(fā)的總目標、總?cè)蝿张c員工現(xiàn)狀對照，按輕重緩急、從高層到基層，對各類生產(chǎn)經(jīng)營、專業(yè)技術(shù)、技能人才的培訓需求進行細分，明確各類人員的培訓目標及內(nèi)容4.初步擬訂員工的培訓開發(fā)草案(總體培訓開發(fā)計劃)5.反復征求各級、各部門的意見，對草案進行修改和調(diào)整6.上報企業(yè)主管審批，有問題及時修正，經(jīng)上級領(lǐng)導批準后，選適當?shù)臅r機正式發(fā)布并組織實施7.各下屬部門根據(jù)培訓規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓計劃8.企業(yè)人力資源部門對各部門的年度計劃進行審核，并對計劃執(zhí)行情況進行指導、監(jiān)督和檢查，并提供必要的技術(shù)支持9.每年對培訓規(guī)劃的執(zhí)行情況進行一次評估，及時進行修正? 年度培訓培訓計劃的內(nèi)容(P171)1、培訓組織機構(gòu)的建設(shè)– 包括：培訓部門的架構(gòu)、人員配備、考核體系等2、培訓項目的運作計劃– 包括：培訓項目的類型、課程子目標、主辦方、培訓時間、所需資源和費用等3、資源管理計劃– 包括：課程體系、教材、師資的開發(fā)，設(shè)施建設(shè)、費用預算等4、年度培訓預算– 主要是培訓的直接費用如教師課酬金、教材費、培訓場地及設(shè)備的租賃、交通和食宿費等。

5、培訓開發(fā)機制– 包括：培訓制度、培訓組織管理、激勵措施等年度培訓計劃制訂的基本步驟(P172)1、前期準備– 包括：總結(jié)上一年度培訓工作，召開培訓年度計劃制訂的動員會2、培訓調(diào)查與分析– 包括：內(nèi)部訪談與信息收集、現(xiàn)狀與策略分析、機制評價、資源評估、分解培訓規(guī)劃、公司高層培訓工作的意見 3、年度培訓計劃主體內(nèi)容的確定– 主體內(nèi)容包括：培訓組織建設(shè)、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設(shè)等– 具體工作步驟：①自下而上，初步形成年度計劃的主體內(nèi)容；②培訓管理部門重新排列項目組合，平衡內(nèi)外資源，編制培訓預算，進行效益預估和潛在問題分析4、年度培訓計劃的審批與開展? 制訂年度培訓計劃的基本要求(P172)1.各部門及下屬機構(gòu)應當根據(jù)自身需求，并結(jié)合員工的培訓需求，制訂初步的部門級年度培訓計劃2.培訓部門應當分析組織層面的組織需求，作為年度培訓計劃的方向3.培訓部門負責綜合所有年度培訓計劃，并進行評價論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓計劃4.各部門及下屬機構(gòu)根據(jù)公司通過的年度培訓計劃，對本部門的培訓計劃進行修改，提交培訓管理部門備案? 制訂企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項(P175)1、高度重視培訓規(guī)劃的制度。

2、培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門3、清晰界定培訓開發(fā)的目標和內(nèi)容4、重視培訓方法的選擇5、重視培訓學員的選擇6、重視培訓師的選擇? 企業(yè)年度總體培訓計劃方案一、指導思想– 應對面臨的形勢、任務和企業(yè)的實際需要，確立指導思想；– 在培訓需求分析的基礎(chǔ)上，概括出基本的培訓需求、原則和總體思路二、培訓目的、目標及要求– 緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際需要，以國家和本行業(yè)關(guān)于教育培訓工作的安排、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人才開發(fā)規(guī)劃、員工教育培訓規(guī)劃為依據(jù)，充分考慮影響培訓總體計劃的主要客觀因素確定培訓目的，并將目的細化為培訓目標，并盡量量化三、主要任務– 培訓任務一般以培訓項目出現(xiàn)包括：培訓對象、內(nèi)容、時間、方式方法，以及評估方式和指標，可列表四、保障措施– 對應主要任務制定約束條件和保障機制如：組織保證、經(jīng)費保證、硬件保障、獎懲措施等培訓文化– 即企業(yè)內(nèi)部各級各類人員對企業(yè)培訓工作的認識– 它是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代的重要標志培訓文化的功能1.衡量培訓工作的完整性2.體現(xiàn)培訓工作在組織中的地位3.檢驗培訓的發(fā)展水平4.明確培訓資源的狀況5.提高員工積極參與的意識6.審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關(guān)性。

7.體現(xiàn)培訓信息的交流和培訓內(nèi)容的資源共享程度8.明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以迅速傳播9.明確培訓工作存在的問題，以及解決方法學習型組織的特點(P178)1、愿景驅(qū)動型的組織– 組織和全體員工有共同目標2、組織由多個創(chuàng)造性團隊組成– 團隊的智慧高于個人，且團隊擁有整體行動能力– 因此，團隊學習不僅能使整體出色，其成員成長速度也更快3、自主管理的扁平型組織– 以團隊為基礎(chǔ)、基層為主、充分受權(quán)4、組織的邊界將被重新界定– 它將超越根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界，具有靈活性5、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡– 支持每位員工充分地自我發(fā)展，提高了家庭生活質(zhì)量7、善于不斷學習的組織– 終身學習、全員學習、全過程學習(學習工作化)、團體學習8、具有創(chuàng)造能量的組織– 強調(diào)把學習轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力，不斷創(chuàng)新管理、更新產(chǎn)品構(gòu)建學習型組織應達的要求(P181)1、明確構(gòu)建學習型組織的各類重要學習工具2、激勵員工取得并保持參與學習活動的優(yōu)勢3、將學習融入企業(yè)文化建設(shè)的各種活動中，樹立正確的學習價值觀4、采取有效措施消除員工學習中的各種障礙5、強化對員工學習活動的全面管理? 例：F公司學習型組織管理模式的成功之處(P183)評價標準F公司(成功的案例)N公司(失敗的案例)1.創(chuàng)造不斷學習的機會每年兩次的員工內(nèi)訓大會；根據(jù)公司經(jīng)營情況進行交流分析；對員工進行全面的培訓。

公司很少組織內(nèi)部的技術(shù)和管理培訓2.促進探討和對話經(jīng)常就專題項目組織有關(guān)人員進行交鋒和討論，采用頭腦風暴法簡單直線式?jīng)Q策過程，避免交鋒；單兵作戰(zhàn)；雙向的恐懼心理；擴展信息速度慢3.鼓勵共同合作和團隊學習管理層的第一時間共享；員工之間的全面溝通限制和反對員工對學習的追求4.建立學習及學習共享系統(tǒng)“新知、問題、方案”會議、“知識郵件”和“知識銀行”鼓勵員工盡可能多地學習忽視員工公司共同愿景的建立；對員工參與管理心存疑慮5.促使成員邁向共同愿景強調(diào)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展愿景的一致，員工為了適應公司的發(fā)展，自覺地加強自己各方面的學習公司不能及時有效地讓員工了解公司的近、中、遠期目標，不能使員工為公司愿景而努力培訓成果轉(zhuǎn)化方法(P220)(一)建立學習小組(二)行動計劃在培訓結(jié)束時，要求受訓者制訂行動計劃，以明確目標，確保回到工作崗位上能夠不斷地應用新學習的技能三)多階段培訓方案(四)應用表單將培訓中的程序、步驟、方法等內(nèi)容用表單的形式提練出來，便于受訓人員在工作中的應用如：核查單、程序單(五)營造支持性的工作環(huán)境促進培訓成果轉(zhuǎn)化的技巧(P221)1.關(guān)注培訓師的授課風格2.培訓技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應用3.培訓師建立適當?shù)膶W習應用目標4.在課程進行期間，討論在工作中如何運用培訓內(nèi)容5.建立合理的考核獎勵機制– 配套合理的考核機制、評比活動、獎勵機制。

組織職業(yè)生涯管理的原則(P226)(一)利益整合原則(二)機會均等原則(三)協(xié)作促進原則(四)時間梯度原則– 分階段完成職業(yè)生涯發(fā)展(五)發(fā)展創(chuàng)新原則(六)全面評價原則員工職業(yè)生涯中期的組織管理(P245)(一)提拔晉升、職業(yè)通路暢通– 如：提級、轉(zhuǎn)變職業(yè)、承擔更重要技術(shù)項目(二)安排富有挑戰(zhàn)性工作或新的任務(三)實施工作輪換(四)繼續(xù)教育培訓(五)賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會(六)改善工作環(huán)境和條件、增加報酬福利(七)實施靈活的處理方案– 對難以調(diào)動積極性、進取心，而參與家庭、社會活動與日俱增的員工，允許其非全日制工作、休假等的措施績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本步驟(P263)(一)前期準備工作– 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標、進行工作分析(形成崗位工作說明書)、建立崗位勝任特征模型二)指標體系設(shè)計– 企業(yè)層面的KPI，分解為部門、班級、崗位職責(業(yè)績)、行為(態(tài)度)、能力素質(zhì)(崗位勝任特征)三)績效管理運作體系設(shè)計– 建立考評組織，設(shè)計、選擇考評方法和工具四)績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計– 考評結(jié)果的總結(jié)、溝通、應用(五)制定績效管理制度(使績效管理系統(tǒng)化、規(guī)范化)確定關(guān)鍵績效的的原則(P270)? SMART原則：1.明確性原則(S)：KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導向性。

2.可測性原則(M)：KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標3.可達成原則(A)：KPI必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但并否定其應具有挑戰(zhàn)性4.相關(guān)性原則(R)：KPI必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系5.時限性原則(T)：KPI必須以時間為基礎(chǔ)，必須有明確的時限要求績效反饋面談的程序1、為雙方營造一個和諧的面談氣氛2、說明面談的目的、步驟和時間3、討論每項工作目標考評結(jié)果4、分析成功和失敗的原因5、與被考評者討論考評的結(jié)果(成績和不足)達成共識6、與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓需求，共同為下一階段的員工培訓設(shè)定目標7、對考評者提出需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體建議崗位職責指標(PRI)體系的設(shè)計(P271)? 崗位職責指標– 主要是根據(jù)部門工作說明書、崗位工作說明書中的“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提練而成的指標– 它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求? 崗位說明書是對崗位工作的描述和任職資格的統(tǒng)一規(guī)定：– 包括：各崗位的性質(zhì)和特征(識別信息)、工作任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境、本崗位任職資格條件等。

– 教材P272表4-4列舉了某機場接待室主任工作說明書績效指標庫(P277)? 績效的層級– 第一層面—企業(yè)層面的KPI(關(guān)鍵績效指標)、NNI(否決指標)– 第二、三層面—部門、班組層面的KPI、PRI(崗位職責指標)、NNI(否決指標)– 第四層面—崗位層面：KPI、PRI、PCI(崗位勝任能力指標)、WAI(工作態(tài)度指標)、NNI? 指標庫的內(nèi)容– 指標的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源(信息的提供者)、考評周期、計算方法(調(diào)查統(tǒng)計的工具)、計分方式等績效指標(標準)的計分方法(P278)1、百分率法– 考評得分=實際分／標準分×權(quán)重2、區(qū)間賦分法– 按照區(qū)間來劃分分數(shù)(表4-6)3、0－1法– 只有兩個考評結(jié)果：滿分或零分4、減分考評法– 按照一定的標準減分(沒有加分)5、說明法– 定性評語(可用優(yōu)、良、中、差作為評定等級，用4、3、2、1計分)考評方式的設(shè)計1、根據(jù)指標類型不同選擇不同的考評方式(1)考核，即“考量+核算”? 是針對數(shù)量化的指標所采用的考評方式；? 在實際操作中，各級的KPI都采用這種考評方式2)評議，即“評價+議論”? 是對難以量化的定性指標所采用的考評方式；? 在實際操作中，各級的PCI(崗位勝任特征指標)都采用這種考評方式。

員工崗位勝任特征 (PCI)的考評(P283)? 對員工PCI的考評內(nèi)容– 主要考察員工與崗位在勝任特征上的匹配度，目的是實現(xiàn)員工與崗位的動態(tài)匹配，促進員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展? 對員工PCI考評的步驟1、建立崗位勝任特征模型，繪制員工勝任特征水平線，編制崗位勝任特征評分表2、測評員工目前的勝任特征水平，對照崗位等級評分表給員工打分3、考察員工與其所在崗位的匹配程度– 將員工勝任特征水平線(本崗要求)與員工實際得分進行比較，差距越接近、說明匹配度越好(越適合)績效考評的程序(P287)(一)確定考評指標、考評者和被考評者(二)確定考評的方式和方法(三)確定考評時間(四)進行考評(五)計算考評的成績– 包括：KPI(關(guān)鍵績效)、PRI(崗位職責)、NNI(否決指標)、PCI(崗位勝任特征)、WAI(工作態(tài)度)六)績效面談與申訴(七)制訂績效改進計劃績效反饋的技巧(P289)1、管理者一定要擺好自己的位置，雙方應當是具有共同目標的交流者，具有同向關(guān)系，是完全平等的交流者，面談不是演講，而是溝通；2、通過正面鼓勵或者反饋，肯定員工的優(yōu)點；3、要提前向員工提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實；4、應當鼓勵員工參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對評價結(jié)果是否準確合適。

5、針對考評結(jié)果，與員工協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)工作目標與發(fā)展計劃績效反饋面談的程序1、為雙方營造一個和諧的面談氣氛2、說明面談的目的、步驟和時間3、討論每項工作目標考評結(jié)果4、分析成功和失敗的原因5、與被考評者討論考評的結(jié)果(成績和不足)達成共識6、與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓需求，共同為下一階段的員工培訓設(shè)定目標7、對考評者提出需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體建議績效管理診斷的內(nèi)容(P292)1、對管理制度的診斷2、對績效管理體系的診斷3、對績效管理考評指標體系的診斷4、對考評全過程的診斷5、對績效管理系統(tǒng)與人力資源其他系統(tǒng)的銜接的診斷平衡計分卡的特點(P300)(一)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡– 企業(yè)外部：股東、顧客；– 企業(yè)內(nèi)部：結(jié)果與流程、學習與成長二)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡(三)定量衡量和定性衡量之間的平衡– 財務指標與非財務指標的平衡(四)短期目標和長期目標之間的平衡平衡計分卡的應用(P304)(一)企業(yè)應用平衡計分卡的前提1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門、班組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從整體利益。

2、平衡計分卡所揭示的四個方面指標(財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長)之間存在明確的因果關(guān)系3、企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全包括：財務核算體系、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位責權(quán)劃分、業(yè)務流程管理以及與績效考評相配套的人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓、薪酬)1、技術(shù)上的障礙(1)指標的創(chuàng)建和量化(2)平衡計分卡所包含的各個指標數(shù)值的確定(3)平衡計分卡指標的權(quán)重如何設(shè)置(4)平衡計分卡如何體現(xiàn)學習與成長的重要性(5)如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系(6)如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接2、管理水平上的障礙(1)組織與管理系統(tǒng)方面的障礙(戰(zhàn)略與職能的關(guān)系)(2)信息交流方面的障礙(部門信息的共享程度)(3)對績效考評認識方面的障礙(考評的出發(fā)點)企業(yè)實施平衡計分卡的步驟(P306)1、建立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略– 確立企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略，成立實施團隊2、建立平衡計分卡– 從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面，建立具體指標體系和標準3、數(shù)據(jù)處理– 根據(jù)指標體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標的權(quán)重，并對數(shù)據(jù)進行綜合處理、分析4、將指標分解到企業(yè)、部門、班組和個人，并將指標與目標進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系。

5、預測并制定每年、每季、每月的績效衡量的具體數(shù)字(標準)，并與企業(yè)的計劃和預算相結(jié)合6、實施平衡計分卡– 按計劃實施，對各期完成情況進行考評，并與薪酬獎勵制度掛鉤7、經(jīng)常采納員工意見和建議，完善平衡計分卡，改進企業(yè)戰(zhàn)略利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標體系(P307)? 基本程序1、建立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略2、圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面設(shè)計企業(yè)平衡計分卡3、利用戰(zhàn)略地地圖、任務分工矩陣等工具設(shè)計部門與班組級平衡計分卡4、設(shè)計崗位(個人)平衡計分卡5、將企業(yè)、部門、班組、個人的平衡計分卡進行匯總，組成體系，建立企業(yè)的KPI庫綜合分析題(1)某公司已有20年的歷史，年營業(yè)額在 12 億元左右，但以往的考評內(nèi)容一成不變，考評流于形式，不能真實地反映員工的工作績效因此，人事部門全面修訂了考評制度，重新編制了考評表 2004年起，新的考評制度開始實行，公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評；對部門經(jīng)理的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評 每月初部門經(jīng)理在員工考評表上列出員工本月應當完成的主要工作，將考評表發(fā)給員工，考評表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評項目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀律性、協(xié)調(diào)能力、團隊精神等，每項都說明了含義和分值。

考評項目滿分為 100 分，月末員工填寫考評表為自己打分，交部門經(jīng)理，部門經(jīng)理在同一張考評表上為員工打分，交給人事部門人事部門對員工進行最終的考評和分數(shù)匯總，并向員工通報當月的考評成績員工對考評結(jié)果有疑問，可直接向人力資源部反映 ? 普通員工的考評自評占 30% ，人事部門評分占 1 0% ，部門經(jīng)理評分占 60% ? 部門經(jīng)理的考評自評占 30% ，下級評分占 20% ，人事部門評分占 1 0% ，上級評分占 40% ? 考評結(jié)果應用于薪酬、晉升、培訓等各方面? 請根據(jù)以上案例，回答下列問題：(1)請指出案例中體現(xiàn)了考評制度設(shè)計的哪些內(nèi)容?(2)請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題 參考答案：? （1）、考評制度設(shè)計的內(nèi)容：①考評主體：規(guī)定了考評者和被考評者②考評方法：采用多視角評價的考評方法，涉及上級、本人、人事部、下級等方面③考評指標：包括業(yè)績、態(tài)度、能力三個方面指標④考評時間和期限：規(guī)定了月末為考評時間，月度為考評期限⑤考評流程：規(guī)定了員工與部門經(jīng)理考評，人事部匯總等考評執(zhí)行流程2）、績效管理方面存在的主要問題：①員工只參與評價，沒有參與目標制定②參與評價人員的評價權(quán)重不合理，一般而言，自評和下級評價的權(quán)重不宜過高，績效評價應以上級評估為主。

③人力資源部考評角色定位有問題，人事部不應直接參與考評，而應對整個考評的流程進行監(jiān)督④考評期限不合理，部門經(jīng)理的考評期限不宜太短，應按季度或年度考評⑤考評反饋應由員工的直接上級進行，人力資源部可以負責分數(shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工制定基本薪酬計劃的程序1. 通過市場調(diào)查，比較企業(yè)的薪酬水平2. 了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定公司薪酬策略，決定采用何種市場薪酬水平– 關(guān)注90％點、75％點、50％點、25％點處3. 畫出薪酬計劃計算表4. 根據(jù)經(jīng)營計劃預計的業(yè)務收入和預計的薪酬總額，計算薪酬總額與銷售收入的比值(或薪酬總額與直接成本的比值)– 比值≤同行業(yè)水平（企業(yè)往年水平），該薪酬計劃可行– 比值＞同行業(yè)水平（企業(yè)往年水平），適當降低5.作出各部門薪酬計劃6. 將薪酬計劃上報領(lǐng)導和董事會批準薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系(P323)創(chuàng)新：提高產(chǎn)品復雜性、縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期成本控制：注重效率規(guī)模經(jīng)營關(guān)注顧客：提高顧客消費需求與期望值產(chǎn)品領(lǐng)導地位產(chǎn)品大眾。